카페를 운영하다 보면 매출은 매일 확인하지만, 비용 구조는 상대적으로 둔감해지기 쉽다. 월세와 인건비처럼 눈에 보이는 비용은 관리하지만, 장기적으로 누적되는 작은 비용은 놓치기 쉽다. 그러나 이 보이지 않는 비용들이 결국 수익 구조를 잠식한다.
원가율보다 더 무서운 것은 관리되지 않는 소모 비용이다
카페 사장님들이 가장 자주 확인하는 수치는 원가율이다. 원두, 우유, 시럽, 컵, 빨대 등 직접적으로 메뉴에 들어가는 비용은 비교적 쉽게 계산되고 관리된다. 그러나 실제로 수익 구조를 갉아먹는 것은, 원가율에 잘 잡히지 않는 소모성 비용들이다. 예를 들어 종이컵, 냅킨, 홀 정리용 물티슈, 청소용품, 세제, 소독제, 키친타월 같은 항목들은 개별적으로는 큰 금액이 아니지만, 매일 반복적으로 사용되면서 누적 비용이 커진다. 이 소모 비용의 문제는 습관화에 있다. 한 번 정해진 사용 방식은 잘 바뀌지 않고, 직원이 늘어나거나 바쁠수록 사용량은 자연스럽게 증가한다. 컵홀더를 필요 이상으로 제공하거나, 냅킨을 과도하게 사용하는 것처럼 사소한 습관이 비용 구조를 조금씩 악화시킨다. 이러한 비용은 매출이 늘어나도 함께 늘어나기 때문에 매출 증가 대비 이익이 크게 늘지 않는 현상을 만든다.
또한 소모 비용은 관리 주체가 명확하지 않은 경우가 많다. 원두나 우유처럼 눈에 띄는 재료는 발주와 재고 관리가 비교적 체계적으로 이루어지지만, 소모품은 ‘없어지면 채운다’는 방식으로 운영되기 쉽다. 이 경우 실제 사용량과 낭비 수준을 파악하기 어렵다. 결국 소모 비용은 통제되지 않은 상태로 누적되고, 사장은 “왜 이렇게 남는 게 없지?”라는 느낌을 받게 된다. 이 문제를 해결하기 위해서는 소모 비용을 원가와 동일한 수준의 관리 대상으로 인식해야 한다. 사용 기준을 정하고, 불필요한 제공을 줄이며, 발주 주기를 점검하는 것만으로도 장기적인 비용 구조는 크게 달라질 수 있다. 보이지 않는 비용은 관리하지 않으면, 결국 가장 큰 손실로 돌아온다.
고정비처럼 보이지만 사실은 조정 가능한 비용들
카페 운영에서 월세, 인건비, 공과금은 흔히 고정비로 인식된다. 이 비용들은 매달 빠져나가기 때문에, 사장은 이를 당연한 비용으로 받아들이는 경우가 많다. 그러나 이 중 상당수는 완전히 고정된 비용이 아니라, 운영 방식에 따라 조정 가능한 비용이다. 인건비를 예로 들면, 단순히 직원 수를 줄이거나 늘리는 문제를 넘어, 근무 시간 배치와 동선 설계에 따라 효율을 크게 높일 수 있다. 바쁜 시간대와 한가한 시간대에 동일한 인력을 배치하면, 인건비 대비 생산성이 떨어진다. 반대로 피크 타임에만 인력을 집중 배치하고, 한가한 시간대에는 최소 인력으로 운영하면 같은 인건비 구조에서도 매출 대비 효율이 달라진다. 이는 인건비를 고정비로 받아들이느냐, 조정 가능한 운영 변수로 인식하느냐의 차이다.
공과금 역시 마찬가지다. 냉난방, 조명, 머신 사용 시간, 대기 전력 등은 운영 습관에 따라 크게 달라진다. 특히 체류형 카페일수록 전기 사용량이 많아지는데, 이를 고려하지 않고 무작정 체류형 콘셉트를 선택하면 공과금 부담이 예상보다 커질 수 있다. 조명 밝기, 에어컨 가동 시간, 비사용 시간대의 전력 차단 등은 사소해 보이지만, 월 단위로 보면 적지 않은 차이를 만든다. 심지어 월세도 완전히 고정된 비용이라고 보기 어렵다. 계약 갱신 시 협상 여지가 있을 수 있고, 매장 규모 대비 임대료 구조가 맞지 않는 경우 이전을 고려하는 것도 하나의 선택이다. 물론 이전은 큰 결정이지만, 장기적으로 보면 수익 구조를 개선하는 전략이 될 수 있다. 이처럼 ‘고정비’로 인식되는 비용 중 상당수는, 사실상 운영 전략에 따라 영향을 받을 수 있는 비용이다.
가장 놓치기 쉬운 비용: 사장의 시간과 에너지
카페 운영에서 가장 과소평가되는 비용은 돈이 아니라 사장의 시간과 에너지다. 많은 사장님들이 자신의 노동을 비용으로 계산하지 않는다. 직접 바리스타로 일하고, 매장 관리를 하며, 발주와 청소까지 도맡으면서도, 이를 어차피 내가 하는 일로 여긴다. 그러나 이 시간과 에너지는 명백한 비용이다. 사장이 직접 모든 일을 처리하는 구조는 단기적으로는 인건비를 줄이는 효과가 있다. 하지만 장기적으로 보면, 사장의 피로 누적과 판단력 저하, 전략적 사고의 부재로 이어질 수 있다. 매장을 유지하는 데 모든 에너지를 쓰다 보면, 메뉴 개선, 마케팅, 구조 개선과 같은 ‘성장 전략’에 쓸 여력이 사라진다. 이는 기회비용의 문제이기도 하다. 사장이 매장에 묶여 있는 동안, 더 중요한 의사결정을 할 기회를 놓치고 있을 수도 있다.
또한 사장의 노동을 비용으로 인식하지 않으면, 실제로 가게가 수익을 내고 있는지 판단하기 어렵다. 월말에 남는 돈이 사장의 노동에 대한 보상으로 충분한지, 혹은 단순히 적당히 버티고 있는 수준인지 구분하기 힘들어진다. 이 상태에서는 가게의 구조적 문제를 객관적으로 바라보기 어렵다. 카페 운영에서 비용 관리는 숫자의 문제가 아니라, 구조와 인식의 문제다. 눈에 보이는 비용뿐만 아니라, 보이지 않는 비용까지 인식할 때 비로소 가게의 수익 구조를 정확히 파악할 수 있다. 사장의 시간과 에너지를 비용으로 인식하는 순간, 운영 방식에 대한 판단 기준도 달라진다.